Før Google og Hewlett-Packard tilbød 3M de ansatte fri til å utforske sine egne prosjekter-og har nå nådd 3Ms mest kjente produkter.
I 1974, 3M forskeren Art Fry kom med en smart oppfinnelse. Han trodde at hvis han kunne bruke et lim (drømt av kollega Spencer Silver flere år tidligere) på baksiden av et ark, kunne han lage det perfekte bokmerket, et som beholdt sin plass i kirkens salmebok. Han kalte det Post-It Note.
Det du kanskje ikke vet er at Fry kom med det nå ikoniske produktet (han snakker med Smithsonian om det her ) i løpet av sin 15 prosent tid, et program på 3M som lar ansatte bruke en del av sin betalte tid til å jage regnbuer og klekke ut sine egne ideer. Det kan virke som en tøff personalgode. Men tiden har faktisk produsert mange av selskapets mest solgte produkter og har skapt en presedens for noen av dagens beste teknologiselskaper, som Google og Hewlett-Packard.
15 prosent -programmet virker skummelt, er nå nøkkelen til 3Ms forretningsstrategi.
I dag er 3M et multinasjonalt kraftverk, med mer enn 20 milliarder dollar i årlig omsetning over en produktlinje på 50 000 dyp, fra lim til optisk film. Den har 22 800 patenter, mange avledet fra programmet på 15 prosent. Programmet har vært nøkkelen til 3Ms forretningsstrategi og kan være en modell for andre selskaper som er ivrige etter å innovere. Kurt Beinlich, teknisk direktør for 3M, sier: Det har virkelig formet hva og hvem 3M er.
hvordan liste på airbnb
3M ble grunnlagt i 1902 i en liten by ved bredden av Lake Superior, og startet i gruvevirksomheten som Minnesota Mining and Manufacturing Company. Selskapet trodde det hadde funnet korund, et mineral ideelt for å lage sandpapir. Men i stedet var det lavgradig anortositt-av liten verdi. Med håp om gruvedrift ødelagt, kjøpte grunnleggerne en sandpapirfabrikk og slet i årevis med hvordan de skulle kjøre den. Nye investorer måtte øse inn kontanter for å holde det flytende. Etter hvert flyttet en av dem, Lucius Ordway, selskapet til St. Paul, hvor 3M traff på noen viktige oppfinnelser, blant dem: maskeringstape og cellofantape.
3M lanserte 15 prosent-programmet i 1948. Hvis det virker radikalt nå, tenk på hvordan det spilte da Amerika etter krigen passet og gikk til kontoret, med stive hierarkier og stadig mer definerte arbeids- og hjemmroller. Men det var også et logisk neste trinn. Alle de første årene i rødt lærte 3M en sentral leksjon: Innovere eller dø, en etikk selskapet har fulgt pliktoppfyllende inn i det 21. århundre.
15 prosent tid utvides til alle. Hvem vet hvem som lager den neste Post-It-lappen?
Det er en av tingene som skiller 3M fra hverandre som et innovativt selskap, ved å holde fast i den kulturen for å gi hver enkelt av våre ansatte muligheten til å følge sine instinkter for å dra nytte av mulighetene for selskapet, sier Beinlich, som prøver å få mest mulig ut av hans 70-manns tekniske laboratorieteam for å delta.
Hvordan implementeres programmet? I Beinlichs fortelling bruker arbeidstakere ofte 15 prosent tid på å forfølge noe de oppdaget gjennom det vanlige arbeidsforløpet, men ikke hadde tid til å følge opp. Og selv det avhenger av andre faktorer - hvor tett ledere holder orden på prosjekter, for en. Dessuten utvides 15 prosent tid til alle, ikke bare forskerne (du kan høre jubelen i markedsføringen), og ideen er: Hvem vet hvor den neste Post-It-lappen kommer fra?
Det er feil. Som bedriftskultur er det akseptert, om ikke helt omfavnet. I Beinlichs avdeling designet ingeniører et varmeavvisende deksel for å beskytte bilens finish mot sveisegnister. Men det var bare ikke et marked for det: Bilarbeidere ønsket ikke å betale for et annet produkt når de kunne beholde lagdelte tepper for å beskytte overflater som de alltid har gjort. Da vi fant det ut, feiret vi at vi hadde funnet noe som var nyskapende og hadde sin plass. Men vi sa OK; la oss gå videre,? Sier Beinlich.
15 prosent -programmet har tydelig inspirert kopikatter. Googles 20 prosent tid fødte berømt Gmail, Google Earth og Gmail Labs. (Google ville verken bekrefte eller avkrefte at ideen til programmet kom fra 3M, men det er vanskelig å forestille seg noe annet; tross alt hadde 3Ms program vært rundt 50 år før Google selv arkiverte innlemmelsespapirer.) På samme måte tilbyr Hewlett-Packard Labs personlige kreativ tid.
Likevel er det en sjelden fordel ved de fleste selskaper, teknisk eller ikke. Til å begynne med er det dyrt. 3M investerer mer enn 1 milliard dollar i FoU alene; 15 prosent av det begynner å bli et betydelig utlegg. Forfatter Scott Berkun skriver om virksomhetsinnovasjon. Han sier at disse retningslinjene bare fungerer når resultatene støttes. Mange selskaper har prøvd å etterligne ideen om 20 prosent tid, men mislyktes fordi de forble konservative med å støtte de nye ideene ,? han sier. Og eksperter er enige om at denne typen nudging trolig fungerer best i selskaper der det er høy kreativ konkurranseevne; det vil si at det å imponere jevnaldrende er like viktig som selve innovasjonen.
hvordan ta en beslutning
Noen har prøvd å etterligne 3Ms program, men mislyktes fordi de ikke ville støtte de nye ideene.
3M har det i spar. En gang i året lager rundt 200 ansatte fra dusinvis av divisjoner kartongplakater som beskriver sitt 15 prosent tids prosjekt som om de skulle presentere vulkanmodeller på en vitenskapsmesse på ungdomsskolen. De reiser opp plakaten sin, og henger deretter ved siden av den og venter på tilbakemeldinger, forslag og potensielle samarbeidspartnere. Wayne Maurer er en FoU -sjef i 3Ms abrasives -divisjon og kaller det en sjanse for folk å løsne sin indre nerd. Han utdyper: For tekniske mennesker er det det mest lidenskapelige og engasjerte arrangementet vi har på 3M.
Tidligere prosjekter har inkludert å lage klare bandasjer, optiske filmer som reflekterer lys (sett ovenfor), og designe en måte å få malers tape til å klebe til veggkanter (for å beskytte mot maling). Alle disse produktene er på markedet nå.
Noen ganger kan ideer forsvinne i årevis. En arbeider hadde en antagelse om at hvis han omformet partikler på sandpapir, ville de ikke sløve så raskt. Men det var for 15 år siden, og teknologien og tilbakemeldingene var ikke der for å fremme det utover en interessant idé. For to år siden begynte den samme arbeideren å se på problemet igjen i løpet av sin 15 prosent tid. Han lagde en plakat. Denne gangen fikk han forskjellige tilbakemeldinger ved hjelp av nye ansatte og ny teknologi. De oppdaget at de kunne beholde en partikkels skarpe, pyramidelignende form bare ved å endre blandingsrekkefølgen (se bildet øverst). Nå har 3M en vinner i Cubitron II (ovenfor), et sandpapir som fungerer mer som et skjæreverktøy -? og en som fremdeles stubber kopier, til tross for at den har vært på markedet siden 2009. Hvis ikke for 15 prosent tid, hadde denne arbeiderens idé kanskje aldri tatt seg av.
En annen åpenbar fordel med denne tenketiden er rekruttering. Spesialiserte arbeidere er høyt verdsatt og kjempet for. Bedrifter som tilbyr omtrent samme lønn som en annen, kan tippe vekten med betalt personlig tid. (Snøen i Minnesota kan være et annet problem.)
Det du tilbyr er i hovedsak frihet, og det er veldig attraktivt for den rette personen, sier Henry Chesbrough, professor ved Haas School of Business ved UC Berkeley, og far til åpen innovasjonspraksis.
Betalt personlig tid er selvfølgelig bare en måte å hjelpe et selskap på å innovere, og gitt regningen er det ikke best for alle. Chesbrough sier at teknologiske fremskritt kan oppnås hvis selskaper generelt myker grenser mellom hvor ideer kommer fra og hvordan de slår rot. Et selskap kan begrense risikoen ved å la interne ideer spinne ut i eksterne selskaper, som kan kjøpes tilbake. På baksiden kan interne grupper forfølge eksterne ideer. Kanskje er den virkelige leksjonen at de beste ideene kan komme hvor som helst. Og et innovativt selskap vil finne en måte å bekjempe dem på.
